Kinoa is een fabrikant van consumentenproducten dat er niet langer in slaagt de verwachtingen waar te maken. Van supply chain management is geen sprake bij dit familiebedrijf: de voorraden zijn hoog, de productiviteit te laag en overleg met leveranciers en afnemers is er nauwelijks. Wat zou u doen om van Kinoa weer een bedrijf te maken dat groeit en bloeit? Tjebbe Smit van Océ: ‘Om binnen één jaar met 33 procent te kunnen groeien is een echte stepchange nodig.’

De vijf kandidaten voor de titel Supply Chain Professional 2012 hebben zich over de business case Kinoa gebogen. Tijdens de voorverkiezing op 18 april hebben Ronald Arp van Foot Locker, Erik Botter van Pearle, Hylke de Cock van Philips, Dick Hordijk van Provimi en Tjebbe Smit van Océ voor de camera hun stappenplan gepresenteerd.

Volgens Tjebbe Smit van Océ zijn drie zaken nodig: een goede organisatie, goede processen en systemen en verandering van cultuur en gedrag. ‘Voor verandering van cultuur is de tijd te kort, dus we zullen moeten focussen op verandering van gedrag’, stelt Smit. Bekijk in de film hoe hij dat wil aanpakken.

Wat is uw oplossing?
De vraag is echter hoe uw oplossing eruit ziet. Download de business case, maak uw eigen stappenplan en vergelijk uw oplossing met die van de kandidaten.

Kijk ook in de groep Supply Chain Magazine op LinkedIn, deel uw oplossing daar en maak gebruik van de mogelijkheid om over deze business case te discussiëren. Wij zijn benieuwd naar uw oplossing.

Elk serieus vakgebied verdient een eigen boegbeeld, dus ook supply chain management. Daarom organiseert Supply Chain Magazine samen met de recruiters van BLMC sinds 2008 jaarlijks de verkiezing van de Supply Chain Professional.

Voorlopig programma woensdag 6 juni 2012
10.00 uur Inscheping aan Willemskade in Rotterdam
10.30 uur Vertrek vanaf Willemskade in Rotterdam
11.00 uur Assessments genomineerden aan boord
13.00 uur Lunch aan boord
14.00 uur Bedrijfsbezoek aan wal
15.00 uur Vertrek na bedrijfsbezoek
15.15 uur Assessments genomineerden aan boord
16.45 uur Inleveren stemmen en juryberaad
17.15 uur Bekendmaking Supply Chain Professional 2012
17.30 uur Walking dinner
18.30 uur Aankomst aan Willemskade in Rotterdam

Als supply chain director of manager bent u van harte uitgenodigd om de finaledag kosteloos bij te wonen. Tijdens verschillende korte sessies onder leiding van sponsorende experts voert u gesprekken met de genomineerden. En aan het eind van de dag stemt u mee om de winnaar aan te wijzen. Gedurende de gehele dag heeft u volop gelegenheid om te netwerken met collega-professionals.

Bijwonen Supply Chain Professional 2012?
Bent u als directeur of senior manager verantwoordelijk voor de supply chain van uw bedrijf (in industrie, groothandel of retail) en wilt u deze bijzondere verkiezing kosteloos bijwonen? Stuur dan een mail met uw contactgegevens naar martijn.lofvers@supplychainmedia.nl

Kinoa is een fabrikant van consumentenproducten dat er niet langer in slaagt de verwachtingen waar te maken. Van supply chain management is geen sprake bij dit familiebedrijf: de voorraden zijn hoog, de productiviteit te laag en overleg met leveranciers en afnemers is er nauwelijks. Wat zou u doen om van Kinoa weer een bedrijf te maken dat groeit en bloeit? Dick Hordijk van Provimi: ‘Kinoa zit in zwaar weer, maar hebben ze dat zelf ook door?’

De vijf kandidaten voor de titel Supply Chain Professional 2012 hebben zich over de business case Kinoa gebogen. Tijdens de voorverkiezing op 18 april hebben Ronald Arp van Foot Locker, Erik Botter van Pearle, Hylke de Cock van Philips, Dick Hordijk van Provimi en Tjebbe Smit van Océ voor de camera hun stappenplan gepresenteerd.

Dick Hordijk van Provimi vertelt over zijn oplossing. Hordijk is duidelijk: ‘Stap één: maak de mensen ervan bewust dat ze moeten veranderen. Stap twee: bepaal welke mensen je gaan helpen te veranderen, welke mensen je moet veranderen en welke mensen je moet vervangen’, aldus Hordijk. Bekijk zijn analyse van Kinoa en de stappen die hij bepleit.

Wat is uw oplossing?
De vraag is echter hoe uw oplossing eruit ziet. Download de business case, maak uw eigen stappenplan en vergelijk uw oplossing met die van de kandidaten.

Kijk ook in de groep Supply Chain Magazine op LinkedIn, deel uw oplossing daar en maak gebruik van de mogelijkheid om over deze business case te discussiëren. Wij zijn benieuwd naar uw oplossing.

Kinoa is een fabrikant van consumentenproducten dat er niet langer in slaagt de verwachtingen waar te maken. Van supply chain management is geen sprake bij dit familiebedrijf: de voorraden zijn hoog, de productiviteit te laag en overleg met leveranciers en afnemers is er nauwelijks. Wat zou u doen om van Kinoa weer een bedrijf te maken dat groeit en bloeit? Hylke de Cock van Philips: ‘We moeten de kracht van de familiestructuur gebruiken in plaats van bevechten.’

De vijf kandidaten voor de titel Supply Chain Professional 2012 hebben zich over de business case Kinoa gebogen. Tijdens de voorverkiezing op 18 april hebben Ronald Arp van Foot Locker, Erik Botter van Pearle, Hylke de Cock van Philips, Dick Hordijk van Provimi en Tjebbe Smit van Océ voor de camera hun stappenplan gepresenteerd.

Hylke de Cock van Philips vertelt over zijn aanpak. Zijn aanpak is gebaseerd op de integrale klantenwaardenketen. Dat start met kijken naar de klant. Daarna volgt het opzetten van een stabiele, integrale planning waarbij alle disciplines worden betrokken. ‘We moeten toe naar één plan, één waarheid’, aldus De Cock. Bekijk de film en luister waaruit de aanpak van De Cock verder bestaat.

Wat is uw oplossing?
De vraag is echter hoe uw oplossing eruit ziet. Download de business case, maak uw eigen stappenplan en vergelijk uw oplossing met die van de kandidaten.

Kijk ook in de groep Supply Chain Magazine op LinkedIn, deel uw oplossing daar en maak gebruik van de mogelijkheid om over deze business case te discussiëren. Wij zijn benieuwd naar uw oplossing.

Kinoa is een fabrikant van consumentenproducten dat er niet langer in slaagt de verwachtingen waar te maken. Van supply chain management is geen sprake bij dit familiebedrijf: de voorraden zijn hoog, de productiviteit te laag en overleg met leveranciers en afnemers is er nauwelijks. Wat zou u doen om van Kinoa weer een bedrijf te maken dat groeit en bloeit? Erik Botter van Pearle heeft de business case zelf een ondertitel meegegeven: ´Hoe de professionaliteit van de markt een familiebedrijf dreigt in te halen.´

De vijf kandidaten voor de titel Supply Chain Professional 2012 hebben zich over de business case Kinoa gebogen. Tijdens de voorverkiezing op 18 april hebben Ronald Arp van Foot Locker, Erik Botter van Pearle, Hylke de Cock van Philips, Dick Hordijk van Provimi en Tjebbe Smit van Océ voor de camera hun stappenplan gepresenteerd.

Erik Botter van Pearle vertelt over zijn oplossing. Volgens Botter is het zaak om een doel te stellen. ´Dat doel is altijd de top van de berg die je wilt beklimmen. Maar belangrijker nog dan de top is de weg daar naartoe. Welke route neem je, en met wie?´, aldus Botter. Bekijk de film en hoor hoe Botter de top denkt te bereiken.

Wat is uw oplossing?
De vraag is echter hoe uw oplossing eruit ziet. Download de business case, maak uw eigen stappenplan en vergelijk uw oplossing met die van de kandidaten.

Kijk ook in de groep Supply Chain Magazine op LinkedIn, deel uw oplossing daar en maak gebruik van de mogelijkheid om over deze business case te discussiëren. Wij zijn benieuwd naar uw oplossing.

Kinoa is een fabrikant van consumentenproducten dat er niet langer in slaagt de verwachtingen waar te maken. Van supply chain management is geen sprake bij dit familiebedrijf: de voorraden zijn hoog, de productiviteit te laag en overleg met leveranciers en afnemers is er nauwelijks. Wat zou u doen om van Kinoa weer een bedrijf te maken dat groeit en bloeit? Ronald Arp van Foot Locker pleit voor een herverdeling van posities en functies binnen het bedrijf, met name binnen de afdeling operations.

De vijf kandidaten voor de titel Supply Chain Professional 2012 hebben zich over de business case Kinoa gebogen. Tijdens de voorverkiezing op 18 april hebben Ronald Arp van Foot Locker, Erik Botter van Pearle, Hylke de Cock van Philips, Dick Hordijk van Provimi en Tjebbe Smit van Océ voor de camera hun stappenplan gepresenteerd.

Ronald Arp van Foot Locker vertelt over zijn aanpak: eerst draagvlak creëren binnen het managementteam, dan een nieuwe missie en visie opstellen en vervolgens aan de slag met onder meer een reorganisatie. ´Bepaalde functies zijn vrij laag in de organisatie geplaatst. Dat dient evenwichtiger gemaakt te worden´, aldus Arp. Bekijk de film voor zijn aanpak en zijn toelichting daarop.

Wat is uw oplossing?

De vraag is echter hoe uw oplossing eruit ziet. Download de business case, maak uw eigen stappenplan en vergelijk uw oplossing met die van de kandidaten.

Kijk ook in de groep Supply Chain Magazine op LinkedIn, deel uw oplossing daar en maak gebruik van de mogelijkheid om over deze business case te discussiëren. Wij zijn benieuwd naar uw oplossing.

De vijf kandidaten voor de titel Supply Chain Professional 2012 hebben zich over deze business case gebogen. Tijdens de voorverkiezing op 18 april hebben Ronald Arp van Foot Locker, Erik Botter van Pearle, Hylke de Cock van Philips, Dick Hordijk van Provimi en Tjebbe Smit van Océ voor de camera hun stappenplan gepresenteerd. Vanaf 7 mei verschijnt hun aanpak op de websites van BLMC en Supply Chain Magazine. Maar hoe ziet uw oplossing eruit? Download de business case, discussieer mee en maak uw eigen stappenplan.

Investeringsmaatschappij wil het tij keren bij familiebedrijf Kinoa

Kinoa is onlangs overgenomen door een grote investeringsmaatschappij. De fabrikant van consumentenproducten draait een jaaromzet van 550 miljoen euro, maar presteert de afgelopen jaren beneden verwachting. De nieuwe eigenaar wil het tij keren en heeft ambitieuze groeiplannen geformuleerd. De productie moet omhoog van 150 miljoen stuks in 2011 tot 200 miljoen stuks in 2012. Een nieuwe supply chain directeur moet die groeiplannen realiseren.

Kinoa is een fabrikant van consumentenproducten met een lange geschiedenis. Het bedrijf beschikt over een sterk merk en draait al jaren zeer positief. Die solide positie staat echter onder druk. De afgelopen jaren heeft Kinoa niet meer de omzet- en winstcijfers kunnen behalen die waren verwacht. Gezien de huidige marktsituatie lijkt groei lastig.
Dit sombere vooruitzicht heeft de nieuwe eigenaar er niet van weerhouden om ambitieuze groeidoelstellingen te formuleren. De productie moet flink omhoog: van 150 miljoen producten in 2011 tot 200 miljoen producten in 2012.

Supply chain
Volgens de investeringsmaatschappij liggen met name in de supply chain nog volop kansen voor Kinoa. Als de fabrikant van consumentenproducten zijn marktpositie wil versterken, zal het kritisch naar de gebrekkige relaties met leveranciers en afnemers moeten kijken. Daarnaast kan Kinoa profiteren van de synergie met de andere bedrijven die eigendom zijn van de investeringsmaatschappij. Met name wat de aanvoer van grondstoffen en de productiecapaciteit op de verschillende vestigingen betreft, zijn de nodige synergie-effecten te behalen.
Om de kansen in de supply chain te verzilveren, heeft de investeringsmaatschappij een supply chain directeur aangesteld. Deze functie is nieuw voor Kinoa. De supply chain directeur dient ervoor te zorgen dat de gewenste groei weer gerealiseerd kan worden.

Familiebedrijf
De overname zal wennen zijn voor de familie die het bedrijf heeft grootgemaakt. Algemeen directeur Kees was meer dan tien jaar het enige directielid en moet nu een nieuwe supply chain directeur naast zich dulden. Daarnaast heeft de nieuwe eigenaar een ‘portefeuillehouder’ benoemd, die als een soort CFO bij alle strategische besluiten betrokken dient te worden.
Kees is niet het enige familielid in het bedrijf. In het managementteam wordt hij bijgestaan door zijn zonen Willem (finance manager) en Tom (operations manager). Het MT kent slechts twee leden van buiten de familie: Martin (commercieel manager) en Joke (HR-manager). Ook in andere delen van de organisatie hebben familieleden de touwtjes in handen, zoals Marijke (inkoop) en Maurits (logistiek en transport).
De sterke posities van de familieleden hebben de cultuur in het bedrijf geen goed gedaan. Tijdens de nieuwjaarsreceptie was slechts de helft van de personeelsleden aanwezig.

>Download hier de volledige business case met alle ins en outs over Kinoa (PDF)

De vijf deelnemers aan de voorverkiezing – de zesde moest wegens privéomstandigheden afzeggen – hadden een zware dag. Ronald Arp van Foot Locker, Erik Botter van Pearle, Hylke de Cock van Philips, Dick Hordijk van Provimi en Tjebbe Smit van Océ waren ’s ochtends om 9.00 uur al in Hoevelaken voor het assessment.
Het was een dag waarvan de kandidaten zelf veel hebben geleerd, lieten ze allemaal zonder uitzondering merken. ‘Het is een dag om ook aan jezelf te werken’, aldus Hylke de Cock.

Gereedschapskist
Na verschillende testen en gesprekken met de twee assessmentteams dienden de vijf kandidaten zich vanaf half vier te presenteren voor een zaal met ruim vijftig mensen, voor het overgrote deel collega supply chain professionals. Zij gaven onder meer hun visie op de toekomst van hun vakgebied.
Dick Hordijk van Provimi was duidelijk over de toekomst. Het gaat niet meer om het verzinnen van nog meer nieuwe concepten, maar in het toepassen van de concepten die al bestaan. ‘We beschikken al over een goed gevulde gereedschapskist. We moeten er nu voor zorgen dat we een kritisch onderdeel in de bedrijfsvoering worden. We moeten van backoffice frontrunner worden’, aldus Hordijk.
Tjebbe Smit van Océ ziet nog wel degelijk theoretische uitdagingen. ‘Negentig procent van de beslissingen wordt nu nog genomen op basis van statische modellen. De werkelijkheid is echter niet statisch, waardoor het optimum in de praktijk vaak heel ergens anders ligt dan vooraf gedacht.’

Silogedachte
Erik Botter van Pearle ziet vooral uitdagingen op het vlak van multichannel retail. Denk aan virtual retailing, waarbij consumenten langs een wand met aanbiedingen en QR-codes lopen en met hun smartphone direct een bestelling kunnen plaatsen. ‘In Londen schijnt nu een proef gaande te zijn waarbij consumenten binnen negentig minuten een jeans geleverd krijgen waar ze op dat moment maar zijn.’
Hylke de Cock komt nog te veel bedrijven tegen waarbij de silogedachte overheerst. ‘Ik geloof in sales & operations planning, maar dan de ‘extended’ versie. Betrek signalen van klanten erbij, zoals point-of-sales gegevens van retailers. En kijk ook naar de leveranciers. Dat klinkt allemaal heel triviaal, maar ga het maar eens doen.’
De belangrijkste uitdaging voor Ronald Arp is om supply chain management binnen Foot Locker meer op de kaart te zetten. ‘De supply chain moet bij ons nog meer body krijgen. De waarde van ons vakgebied wordt nog niet altijd herkend. Daaraan gaan we hard werken.’

Supply Chain Draait Door
Het klapstuk van de voorverkiezing was De Supply Chain Draait Door, een variatie op De Wereld Draait Door. Hoofdredacteur Martijn Lofvers van Supply Chain Magazine vervulde met verve de rol van Matthijs van Nieuwkerk, terwijl BLMC-directeur Michel van Buren de rol van tafelheer op zich nam. De vijf deelnemers werden door het tweetal, aangevuld met psycholoog Joke Jonkers, flink onder vuur genomen.
Van Buren startte de talkshow met een korte inleiding over leiderschap. Hij citeerde Jaap Boonstra, die leiderschap omschrijft als het bewust beïnvloeden van het gedrag van mensen. Druk uitoefenen is de minst succesvolle beïnvloedingstactiek, blijkt uit zijn onderzoek. Het leidt nauwelijks tot steun en betrokkenheid van medewerkers, maar genereert alleen maar weerstand. Leiders die hun medewerkers proberen te inspireren, genereren verreweg de meeste steun en ondervinden geen weerstand.

Empathie
Omdat inspirerend leiderschap voor een belangrijk deel met empathie te maken heeft, haakte Martijn Lofvers in op een fragment van Rijkman Groenink. De gewezen topbankier stelde dat empathie iets is wat je hebt of niet. Smit kan zich daarin wel vinden. ‘Ik denk niet dat je dat kunt aanleren.’ De Cock is het niet helemaal met hem eens. ‘Ik geloof wel dat je empathie kunt aanleren, maar je moet er wel voortdurend je best voor doen.’ ‘Het vereist discipline. Je moet er continu aan werken’, valt Arp hem bij.
Hordijk zit veel in het buitenland. Juist daar is het lastig om empathisch te zijn. ‘In Nederland zal ik mij niet snel vergissen, maar dat is lastig in andere culturen.’ Botter geeft toe van nature niet heel erg empathisch te zijn. ‘Ik ben wel oprecht geïnteresseerd, maar het is moeilijk. Hoe ik dat oplos? Door voortdurend te vragen als ik het niet weet.’

Meeting with myself
Als leider is het belangrijk om ook rustmomenten te pakken. Momenten van bezinning en reflectie. De Cock neemt die momenten. Hij mediteert en plant regelmatig een MWM in: een ‘meeting with myself’. Smit put inspiratie uit het bezoeken van congressen, wanneer hij één of twee dagen kan ontsnappen en ideeën opdoet. Hordijk is één keer op retraite geweest, en dat was een bijzondere ervaring. ‘Die mensen in het klooster stralen wijsheid uit. Dan denk ik bij mijzelf: wat ben ik toch een opgefokt mannetje.’
Botter pakt zijn momenten van bezinning door mozaïeken te leggen. ‘Misschien moeten we dat soort zaken ook eens in teamverband doen. Meestal doe je voor teambuilding iets actiefs, maar misschien moeten we eens iets passiefs doen.’
Arp stelt eveneens dat het belangrijk is om de tijd voor reflectie te nemen, maar geeft aan dat die momenten er vaak bij inschieten als het kwartaaleinde nadert en de hectiek toeneemt. Volgens De Cock is reflectie juist op die momenten van hectiek belangrijk. ‘Vijf minuten kan genoeg zijn.’

Oordeel vellen
Na afloop van de talkshow konden de aanwezige supply chain professionals middels een stemformulier hun oordeel over de vijf kandidaten vellen. Welke vier doorgaan naar de finale op 6 juni, beslist de jury binnenkort op basis van de assessments en het oordeel van de peers.

Volgens Michel van Buren van BLMC zijn charismatisch, mensgericht, democratisch en resultaatgericht leiderschap de leiderschapsstijlen waarover een supply chain professional moet beschikken. Jurylid Erik Brouwer van Perfetti van Melle benadrukt het laatste aspect, resultaatgericht leiderschap. ‘Met alleen inspireren en verbinden redden we het niet. Als supply chain professional moet je ook slagvaardig en daadkrachtig kunnen opereren’, stelt de Supply Chain Professional van 2010.
Dat betekent volgens Brouwer dat een supply chain professional ook directe verantwoordelijkheid op bepaalde vlakken moet hebben. ‘Hij moet daadwerkelijk beslissingen kunnen nemen en uitvoeren. Het kan niet zo zijn dat een supply chain professional alleen maar bezig is andere disciplines te verbinden en voor de uitvoering van beslissingen van hen afhankelijk is.’

Steve Jobs
Juryvoorzitter Jack van der Veen is het eens met Van Buren en Brouwer, maar geeft tegelijkertijd een waarschuwing af. ‘Als je de literatuur erop naleest, kom je inspirerend leiderschap vaak tegen bij charismatische leiders die vanuit een machtspositie opereren. Wat we in de supply chain echter vooral niet nodig hebben, zijn narcistische managers die de grote sterke leider uithangen’, stelt de hoogleraar Supply Chain Management aan de Nyenrode Business Universiteit.
Grote charismatische leiders zoals Steve Jobs zijn weliswaar in staat om hele organisaties mee te krijgen en grote prestaties te leveren, maar als ze weggaan stort volgens Van der Veen de hele boel in elkaar. ‘In de supply chain moet juist de lange termijn voorop staan. Het gaat erom een cultuur te creëren waarin mensen met elkaar willen samenwerken.’
Brouwer gelooft wat dit betreft in situationeel leiderschap. Er zijn situaties denkbaar, ook in de supply chain, waarin een type leider als Jobs op zijn plaats is. ‘Als je grote stappen wilt zetten heb je misschien wel zo’n grote visionaire leider nodig. Zonder Jobs was Apple ook niet geworden wat het nu is.’

Lange termijn
Het vakgebied supply chain management kent volgens de juryvoorzitter te weinig mensen die inspirerend, coachend en participatief leiderschap weten te combineren. ‘De meeste mensen hebben een achtergrond waarin de nadruk ligt op logica, op de linker hersenhelft. In de supply chain hebben we juist een goede combinatie van de linker- en rechterhersenhelft nodig. Supply chain professionals moeten oog hebben voor emoties.’
Volgens Brouwer zijn dergelijke mensen wel te vinden, maar is het goed zoeken. ‘Supply chain management is onstaan vanuit het logistieke vakgebied, waaraan in de loop der tijd activiteiten op het gebied van inkoop en productie zijn toegevoegd. Veel logistici hebben een beta-achtergrond, en vaak zijn dat mensen die minder commercieel en extravert zijn. Je kunt je afvragen of ons vakgebied wel de juiste mensen aantrekt.’

Soft
Van der Veen stelt een nog een ander probleem aan de orde: managers met een goed ontwikkelde rechterhersenhelft worden vaak als ‘soft’ betiteld. ‘Dat maakt het lastig voor hen om de top te bereiken. Dat is ook de reden waarom ketensamenwerking vaak moeilijk van de grond komt. Vanuit economisch perspectief snapt iedereen de voordelen van ketensamenwerking. Het levert winwin-situaties op voor alle schakels: kosten gaan omlaag, de winstgevendheid gaat omhoog en klanten zijn tevredener. In de praktijk gebeurt het echter niet.’
Hoe kunnen we dat doorbreken? ‘Dat is de ‘million dollar question’’, antwoordt Van der Veen. ‘De mensen die al in de top van bedrijven zitten, moeten de schakel kunnen omzetten. Dat vraagt om visie op het hoogste niveau.’

Visie en persoonlijkheid
Van der Veen kijkt belangstellend uit naar de voorverkiezing op 18 april, wanneer de zes kandidaten op leiderschap worden getoetst. ‘Dat zijn altijd buitengewoon interessante sessies, juist ook omdat de kandidaten op verschillende aspecten worden beoordeeld. Het gaat niet alleen om de projecten die ze hebben gedaan en de prestaties die ze hebben geleverd, maar het gaat ook over de kandidaten zelf. Ze moeten hun visie op het vakgebied met het publiek delen en hun persoonlijkheid laten zien. Dat is het goede aan deze verkiezing.